现状流程与瓶颈诊断
定位流程起止、角色、真实路径，以及流程、信息、组织和系统四类断点。
从一条端到端业务链路出发，还原实际操作，定位流程、信息、组织和系统四类断点。先简化活动与协作，再设计人机分工、系统实现和员工采用，最后用真实任务检验改善。
业务频繁跨部门流转，信息需要反复录入与核对
工具已经上线，但团队仍然沿用旧流程工作
希望自动化重复任务，同时保留关键节点的人工审核
以售后异常处理为例，从最近的正常和异常任务还原现场，再设计流程、机制、方法与工具的组合，最后验证岗位是否真正采用。
分开记录正式制度与真实操作，沿流程、信息、组织和系统四类断点查找原因。
现状流程、瓶颈位置、证据与改善假设。
贯通机会识别、现状建模、瓶颈诊断、目标设计、实现试用与成效巩固。
确认目标和流程边界，走查正常与异常任务，用记录或日志找出等待、返工及四类断点。
现状流程、四类断点与瓶颈证据
先判断哪些步骤可以取消、合并或简化，再选择人工、规则、自动化或 AI，并明确异常处理。
目标流程、岗位职责与 AI 切入点
衔接数据、知识和系统建设，通过流程演练、培训与试运行，检查员工能否在实际工作中采用。
可运行流程、试用与岗位反馈
对比周期、返工和质量变化，落实流程负责人及更新机制，推广前再核对新场景的适配条件。
成效对比、改进与推广条件
按已确认的范围开展，各专业可按依赖并行。监控从首次运行持续进行，后续阶段复用已确认的事实与成果。
承接战略商业结论，定位业务线、流程起止、负责人和改善假设，初步判断变革条件。
问题归属、业务责任与本次排除项明确。
确认谁提供事实、谁能改变规则、谁批准投入，以及培训、试用和跨部门协作安排。
业务负责人、实际岗位与技术团队共同参与，明确各自的投入和责任。
走查真实任务，定位四类断点；先确认高阶方向，再细化活动、输入输出、规则、人机分工和员工采用。
岗位能走查、技术能设计、测试能据此形成正常与异常用例。
向实施团队交底规则，组织真实岗位试用，观察任务完成、人工接管、返工和使用障碍。
技术运行、用户采用和业务结果分别给出结论。
按约定窗口回看时长、等待、差错、采用及异常，区分局部调优和方向性问题，变更同步相关专业。
问题有原因依据、责任人和下一动作，超范围工作先确认。
由业务负责人核对规则、使用与效果，移交有效流程、岗位规范、维护方式和未决项。
已实现变化与未证明效果分别记录，接收人员能使用相应流程。
比较新部门或场景的规则、权限、数据、人员与业务峰值，评估适配投入并决定有限试用或新批次。
现有成功不能替代新场景的资源确认与验收。
具体参与深度与交付内容以本次约定为准。新增场景、范围或投入另行确认。
从业务诊断到目标流程、岗位分工和采用设计，形成可执行的业务方案。系统编排与接口实现衔接技术建设；流程演练、上线试用和效果观察按本次范围安排。
定位流程起止、角色、真实路径，以及流程、信息、组织和系统四类断点。
说明删减、合并和重排的活动，写清规则、交接条件、人工确认及异常处理。
按约定范围提供工作流、系统配置或联调成果，并保留演练与试运行记录。
明确流程负责人、使用入口、培训、反馈与更新责任，检查员工能做、愿做和组织能推动。
分别记录运行、采用和业务结果，形成问题改进、复盘及下一场景的适配建议。
在试用前约定指标、样本和统计窗口，分别记录活跃操作、等待、返工及端到端历时。技术可用、员工采用与业务改善分别给结论，并检查人员、业务量等其他变化。
主要问题连接流程位置、证据和改善目标，目标流程能被实际使用人员走查。
规则、人机责任、异常、数据知识和工程输入明确，测试能够据此设计用例。
比较同口径真实任务，保留未采用和失败情况，技术成功不能代替业务改善。
资料暂时不齐也可以先沟通，一起确认问题与下一步。
先检查目标、活动、责任与规则，再选择机制、方法和工具。流程或权限问题可能先通过组织和规则调整解决，AI 只是可选能力之一。
流程断点是活动衔接不顺；信息断点是所需信息缺失、延迟或重复；组织断点是岗位责任与协作脱节；系统断点是工具、数据和接口无法连接。同一个问题可能涉及多类断点，需要结合任务记录定位。
流程改善依赖实际任务被使用。需要检查入口、体验、岗位责任、人工接管和反馈，分别判断技术运行、员工采用与业务结果。
先交流问题与目标，再共同确认服务范围、周期和费用。